2014年6月17日出版的《改革内参》（高层报告）“观点荟萃”，刊载了《改革内参》（高层报告）特约研究员、我九游会J9咨询董事长安林博士的署名文章：《规范董事会建设是关键》。
文章阐述了国有企业推行混合所有制以来并不尽如人意的经营状况，总结了四类颇具代表性的企业个案在推行混合所有制方面所遇到的一系列障碍，最后安林董事长一语见地的提出了根本性阻碍国企改革的解决方案：规范董事会建设是唯一既反映企业内部管理体制，又体现国家管理企业的体制的载体和平台，让董事会依法享有对经理的聘任解聘的决定权，则是积极推进混合所有制发展，深化国有企业改革的必由之路。
文章相关建议有望为中央全面深化国资国企改革提供决策参考，详见下文：
安林：规范董事会建设是关键
（安林 北京九游会J9联合管理咨询有限公司董事长、管理学博士）
在国有企业推行混合所有制，从来就不是一件新鲜事。混合所有制企业在全国国资国企各体系各层级，一直就大量地存在着，而且所反映出来的经营状况，并不尽如人意。因此，人们也很难再有“一‘混’就灵”的期待和感觉。
那么，深化国资国企改革，“混”字当前，将如何直面？
笔者研究认为，无论是从既有的混合所有制企业的发展现状看，还是从一直致力于董事会建设的国有独资公司的进展情况看，抑或从当前国资管理体制的完善方向看，制约企业——也无论是混合制公司还是国有独资公司——难以“依（公司）法行权、按章（程）办事、自主经营”的关键因素，已大量积聚、经年积累，并集中体现于“董事会不实质拥有对经理的聘任解聘权”上，成为企业进一步深化发展的致命问题。这些问题只有得到有效解决，既有的混合制企业才能得到进一步发展，现存的国有独资企业才有可能实现公司制股份制改革的快速发展。由于这些问题绕之不过、避之不开，因此，只想通过推进国有企业一步跨到混合发展，仿佛直接越过对社会主义初级阶段矛盾与问题的解决，而直奔社会主义终极目标一样，那是行不通的。也就是说，不去解决始终存在于混合前、混合中和混合后企业的致命问题，而仅靠“混”是“混”不过去的。
为破解其致命问题所在，这里不妨考察四类颇具代表性的企业个案。
第一类为既有的国有控股的混合制企业。这类企业当前最为普遍，包括市场上大量的国有控股的股份制或上市公司。由于“一股独大”，董事会决策和企业自主经营的行为，严重受制于国有控股股东乃至国资委，同时，董事会对重要人事的任免，也严重受制于上级党组织的管理与决定。
第二类为既有的民营控股的混合所有制企业。这类企业没有前类多但有代表性。笔者最近调研过一家北京市的此类企业。该企业由一家多年亏损的市属企业的二级子集团，引入一家民营战略投资者于2009年混合而成。企业注册资本1亿，国有占股49%，民企占股51%。混合4年来，虽然企业主要经营指标持续好转，但暴露出的问题也令人备加忧虑。公司主业利润率低迷，董事会决策效率不高，多方利益平衡牵制，管理机制转换乏力。进一步调研发现，企业虽然已经变性，不再是传统意义上的国有（控股）企业而成了由民营资本控股的非公企业，但企业党、团、纪委和工会等组织系统却一应俱全，而且还依然与原国有控股股东行使着上下级关系，此其一。
其二，原国有控股股东通过混合企业的章程规定，民营方虽然控股但不能控制董事会，董事只占3席，而国有方虽然不控股但董事占4席。
其三，在董事与高管人员安排上，原国有控股公司再次通过有关规定，明确董事长由民营方委派，总经理、党委书记则须由己方推举、任免。为此，民营方提出意见：一、在股东会层面，国有企业和民营企业股东要相互尊重，并建立平等合作关系，国有企业不能以老大自居，原国有控股公司不能简单按照过去改制前上下级关系的意识和原则，来处理混合后的企业问题，要按照资本意志和股权原则说话。二、在董事会层面，董事会成员的推举、任免和人数配比，要按照股份比例和合法的公司章程办事，国有股东不能随意干涉。三、在高管层面，改制后的混合企业要打破原有干部级别和身份，按照现代企业的奖惩和管理机制实施聘任。可见，混合制企业也依然为行政和政治的干扰因素所困。
第三类为既有的外资控股的混合所有制企业。同样也是一家省属大型金融企业，该企业早期为国有独资公司，现已发展成为由外资银行为第一大股东（占股14%）而相对控股的上市银行。但即便国有占股已退至8%，该银行主要高级管理人员，则至今仍由原国有控股股东通过党管干部原则任免、派出。以至于外资股东常常百般无奈，不得其解。
第四类为正在进行规范董事会建设试点的国有独资公司。早在2004年，笔者研究团队就曾在媒体上发表过“中央企业推行董事会建设与国有企业搞产权多元化改革，不是两条路而是一条道”的论断。指出，国有企业搞规范董事会建设，归根到底就是加快其公司化、股份化改革步伐。一俟产权清晰，管理科学，现代企业制度形成，企业就会自然而然地拓展扩张，并通过整体上市最终走向混合经济。正因如此，国资委8年多来坚持推动中央企业进行规范董事会建设试点工作。但从笔者持续跟踪研究的情况看，试点虽在决策权与执行权基本分离等方面取得显著成效，但令人遗憾的是没有一家董事会实质拥有公司法和公司章程所赋予的对经理的聘任解聘权。对于中央管理的企业，不仅董事会决定不了总经理的任免，股东国资委也无权决定，中央才是最终的决定者。这种不由“市场”决定的企业领导人员资源配置，必将阻碍企业公司法人治理结构的建立健全，进而阻碍企业混合所有制经济的形成与发展。这一点，对于全国地方众多国有企业来说，同样如此。
综上所析，深化国企改革，仅靠“混”是过不去的。董事会不能“依法行权、按章办事、自主经营”或者说没有规范董事会的建设，不仅国有独资企业没法“混”，就是混了以后企业也照样难以为继。
基于国企改革是一种管理企业的体制和企业内部管理体制结合起来的改革，而规范董事会建设又是唯一既反映企业内部管理体制，又体现国家管理企业的体制的载体和平台，让董事会依法享有对经理的聘任解聘的决定权，则是积极推进混合所有制发展，深化国有企业改革的必由之路。更为重要的是，由于企业内部管理体制进一步改革的空间已不太大，因此，规范董事会建设将不应再局限于规范企业内部的“董事会本身”，而应需要党中央、国务院更多地向外向上看，从观念理念、行为方式等方面去变革董事会之外、之上的国家管理企业的机制体制。只有董事会规范了，致命问题破除了，混合所有制才能自然开花，国企改革才能深化发展。
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这也是安林博士的观点第四次为《改革内参》所采纳。
备注：
2011年第13期《改革内参》“本刊关注”，刊发安林文章：《国资管理体制运行中的问题调研》；
2012年第6期《改革内参》（高层报告）“主论”，刊发安林文章：《国有资产管理体制的问题与变革》（1.1万字），该报告为中国经济体制改革研究会“国家战略与改革课题组”的重要研究成果。文章呼吁并提出的“国有企业要推行‘资本’管理，要向‘市场化’改革，国资委‘不直接管企业’，要做‘干净出资人’，要设立“若干家国有资本运营公司”等系列建议，完全与十八届三中全会决定中的提法相一致。文章还就包括但不限于国资委系统的全国一盘棋的国资体制，在“构建独立、权威的国资监管人”（详见《企业观察报》2014.1.7安林文）之基础上，论证并设计了完善全国性国资管理体制的过渡模式和理想模式。
2014年第1期《改革内参》（高层报告）“经济全局”，刊发安林文章：《让“市场”在国有企业领导人配置中起决定性作用》。文章针对如何既要使“市场”在国有企业领导人员配置中起决定性作用，又确保“党管干部原则”发挥关键性作用的理论与现实难题，在通过对国有企业领导人员选聘机制现状解析和对国有企业领导“人”的概念乱象研究之后，提出了切实体现市场起决定性作用与党管干部原则相结合的国有企业领导人配置新机制，从而破解了这一历史难题。
作者：安林