项目概况
某省会城市燃气动力集团是由市煤气公司、市管道煤气公司、燃气工程建设公司于2001年通过资源整合组建，注册资金5.7亿元。业务范围涵盖城市天然气供应的基础建设投资与经营；液化石油气充装与销售；燃气热力工程设计、施工与监理；燃气计量器具检测、生产与销售；物流项目投资与经营；燃气职业教育等。2013年7月，集团总资产17.51亿元人民币，职工总数3356人，其中中高级专业技术人员231人。燃气管网总长2217.7公里,调压站74个,气化站119个。各类燃气用户124.5万户，其中人工煤气用户25.6万户，空混气用户7.3万户，管道石油气8.6万户，瓶装液化气83万户。
关键问题
集团由老三家企业改制而来，带有较深的国有企业发展痕迹；在近几年的快速发展中，逐步扩大为拥有十余家下属公司的大型集团。随着集团规模扩大，集团总部的定位，对下属公司的管控，集团总部各部门如何有效地对下属公司进行指导与管理，集团协同效应的发挥，集团战略目标如何在众多企业中统一的问题逐步显现出来。现阶段，集团的母公司定位不清晰，“集而不团、大而不强、管而不顺、风险运作”的状况明显：管控平台不牢固、管控环境不理想、治理与职能管控不给力、管控机制不完善。
1、治理体系：集团公司设有董事会、监事会和经理层，但公司治理相关机制有待完善：《公司章程》《董事会议事规则》《总经理工作细则》等治理类相关制度有待优化；授权体系不够完善；缺少《监事会议事规则》，且没有配套的流程建设，导致制度的约束性和执行力不强。董事会、监事会、经理层之间相互制衡的机制作用发挥不充分。
2、战略体系：集团公司总部的战略管理能力不足，与集团化、多元化发展的需求不相匹配。在战略管理过程中，集团总部主要存在以下问题：战略管理专业人才不足，相关制度流程缺失较多，管理体系不能形成闭环。其中，人才、机制和评审的缺失，是造成集团总部战略管理效果不佳的主要因素，直接影响集团整体战略目标的实现。
3、组织体系：集团总部功能定位和部门职责定位不清，存在职能遗漏、交叉及扯皮等现象，决策和协调的两大功能发挥有限，总部在集团管控体系中有效运作和发展之“大脑”的核心地位和作用未有效发挥。集团总部人力资源管理基础薄弱，还处于传统的人事管理阶段，多限于日常性事务，而人力资源管理的核心内容如招聘、培训、绩效考核、薪酬等管理不成体系，战略性人力资源管理如人力资源规划、人才梯队建设、外派高管选拔与评估等管理几乎空白。
4、制度流程：集团公司的制度体系和流程体系建设落后，缺少制度与流程建设规划，使得各个工作环节之间的衔接较差；集团公司的核心制度与流程体系不健全，管控类制度流程缺少明文规定；现有的制度与流程也没有得到有效的执行。与集团未来发展需求之间存在着较大差距，无法有效支撑集团战略目标和管控目标的实现。
解决方案
九游会J9咨询项目组首先对企业进行了深入的诊断，针对以上问题，分为六个阶段开展工作：
1、调研及诊断：通过调研、分析，对集团的管控现状进行全面诊断，重点分析集团目前存在的集团管控上的困惑与问题；通过对现行公司治理结构的分析和研究，重点是对下属公司法人治理现状的分析，对下属公司法人治理结构进行诊断。
2、设计集团管控模式：依据集团战略，梳理现有业务，明确业务定位；确定管控模式及总部的功能定位，优化总部部门，厘清职责。
3、完善下属公司法人治理结构：厘清集团与下属公司的管理关系、产权关系、业务关系、完善母下属公司的治理体系；根据下属公司的发展状况，优化董事会构成及相关议事规则，确定下属公司董事会在股东与管理层之间所应承担的职能和应发挥得具体作用。
4、明晰管控职能，细化管控权责：根据管控模式，从核心职能和业务着手细化管控体系；根据管控模式和组织架构，明晰集团职能和业务管控的权责，划分出总部与各下属公司责权的界限；通过权责手册进行详尽的权责描述，指导管控实施。
5、完善管控流程、制度及业绩评价体系：建立配套的管控流程和制度，规范和固化管控体系设计中的思想和方法；对下属公司的业绩管理体系进行针对性的完善建议。
6、信息规划与建设建议：提出建设信息化的目标；对现状进行评估；制定燃气集团信息技术目标环境与实施计划。
咨询意义
集团通过治理、战略、管控、组织、制度和流程管理等体系的诊断、梳理和优化设计，极大提升了集团领导及广大干群的系统认知，企业管理水平得到全面提升。2015年，集团以44.7亿元的营业收入排行2016年中国服务业企业500强419位，省百强企业。