《经理日报》驻京首席记者 苏小和
尽管安林是北京市政府奥运经济专家顾问、并任多家公司独立董事及高级管理顾问，但认识安林应该从一件经典的企业管理咨询案例入手。
毕业于中国人民大学的管理学博士安林，接手的第一宗咨询业务，居然是大名鼎鼎的天发投资控股公司。湖北天发集团，在中国资本市场，石油行业、日用化工行业一直举足轻重。它是中国第一家涉足石油经营的民营企业，同时在农副产品深加工、油脂化工、制浆造纸、日用化工、中成药生产、生物制药、汽车贸易、房地产开发、证券投资和物流管理等诸多领域拥有相当大的规模。公司辖有4家大型集团企业、2支绩优上市股票，另2支辅导期已过，有待择机而上。公司拥有北京、上海、重庆、香港、美国、加拿大等地20多家全资、合资子公司。公司现有员工8500人，总资产达到100多亿元。
当时，天发总裁龚家龙有意引入咨询结构，包括麦肯锡在内的近10家中外咨询公司一同竞标，安林的九游会J9联合咨询公司打着本土文化理解的旗帜，最后胜出。
在安林看来，天发的关键问题在于：随着高速成长、规模发展的资本积累的顺利完成，以及二次创业的崭新开始，天发已身患"大企业病"或"二次创业综合症"。
关键症状表现在：
1．集团规模大，层级多，沟通渠道不畅；
２．各部门职责不明、互相扯皮。
３．高层干部二次创业激情逐渐冷却，或因为人的惰性因素，动力随之衰减；
４．公司原有的激励、分配制度失灵或效果不明显，暗箱操作的土壤存在；
５．决策高层精力有限，公司管理层面其它人员缺乏有效、及时应对环境变化的创新能力；
６．对于员工需求的变化，决策高层或公司没有意识到或虽意识到，但没有做出相应的反应；
７．执行层干部因为执行中的小利益主义、缺乏对本系统内的问题反映或反馈的动力。
８．"山头主义"滋生。
安林认为，上述问题的表象是天发高速发展和管理滞后的关键矛盾导致的，是其自身成长速度和成长质量、外部扩张和内部效率的关系未得到及时调整造成的。这种发展与滞后的矛盾的根本原因，是企业成长的合理假设系统发生了变化、所依据的基本因素已不复存在。因此，原有的管理模式包括企业文化和价值观体系、组织结构、人力资源系统甚至市场营销体系必然无法有效地支撑二次创业的宏伟战略。
九游会J9联合咨询组访谈了88位中高层管理人员、调查了15家单位、举行了5次座谈会、发放了1138份问卷，收集了105份材料，并往返北京、武汉等地调研。在总结、提炼出天发成功逻辑之基础上，九游会J9联合咨询组着重诊断其现存问题，通过对关键问题表象的深入分析，帮助客户找到了问题的成因：
１．缺乏稳定的、长期的核心价值观体系；
２．缺乏有效的竞争压力传递机制；
３．价值评价和分配体系效能不足；
４．存在复杂的、多内容的"社会关系"。
鉴此，安林有针对性地设计了一套赋有指导性、可操作性的系统解决方案：
一、重塑价值理念：构建《企业典章》。作为内部宪法，是对公司价值体系和管理政策系统的全面阐述，是指导企业一切行为或行动的纲领。
二、调整组织架构：通过研究现有组织结构的不足与弊端，重新构建符合新的战略、新的环境和新的空间分布（涉外经营、跨国经营）的组织架构（二维条块结构）。使组织有利于控而有度、分而不乱，有利于强化责任、简化流程、提高协作效率，以及有利于创新和培养高管人才。
三、整合人力资源：根据新的组织结构，在科学合理的岗位、职务分析基础上，充分考虑地区差异和竞争性原则，进行了富有特色的人力资源管理体系设计。包括人力资源规划、绩效考评体系设计、薪酬体系设计以及职业生涯发展规划等。
四、实施高管激励：由于高管人员对企业的绩效影响能力已远远超出了一般员工，因此，有关他们的报酬的决策是非常关键的，咨询组从价值创造的角度，并结合企业实际，对他们进行了薪酬与奖酬体系的设计。
现在看来，安林对湖北天发集团的咨询案例，为天发注入了创新的管理模式，帮助企业不仅克服了一次创业遗留的积垢，还统一了价值理念、改善了组织机能，从而使企业全体上下有信心、有能力进行二次创业。天发总裁龚家龙对安林的咨询效果赞美有加，安林则认为，正是因为天发的高级管理层认识到了咨询的价值，九游会J9联合才得以完成自己的咨询实践。因此，无论天发集团，还是九游会J9联合，这一经典案例都是一种不可多得的双赢。
－－采访手记
本土文化优势
记者：国际咨询公司的经验、技术，已经积累了差不多百年，刚刚起步的中国本土咨询几乎从一开始就遇到了似乎不可以战胜的敌人，你怎么看待这个问题 。
安林：当前，在中国活跃着一群"洋"咨询，他们不仅有悠久的咨询历史，还有国际一流的经营管理经验和咨询经验。他们拥有的国际性网络，能为中国一些寻求海外拓展的大公司提供相应的帮助。"洋"咨询的这些优势，给它们带来了丰硕的果实。但我们并不认为"洋"咨询目前的地位就是其实力的必然结果，主要原因是中国本土管理咨询公司业处在稚嫩时期，所以形成了"洋"咨询处于领跑位置的局面。对于这种局面的持久性，我们表示怀疑。因为它们并不具备本土咨询公司的优势。一旦这些优势化为对它们竞争的胜势时，重新洗牌是必然的。
记者：你指的是本土文化理解问题吧。
安林：技术可以购买，管理却不可移植。为什么？文化的因素。说个笑话，咱们中国人会心一笑，老外却理解不了。失去了共同的"文化"平台，管理咨询无从谈起。所以，谁实现了与中国本土文化的对接，谁就会在中国的管理咨询业赢得优势。毫无疑问，国内的管理咨询公司在这方面具备得天独厚的条件。
记者：洋咨询也在实行"本土化"，在一定程度上削减由于文化带来的不利因素，我看见麦肯锡中国公司的很多全球董事都是中国人。
安林：是的，但是你要看到，他们赖以运行的基本理念、运作模式等却是根植于美国文化，这将与中国本土文化永远无法完全调和。文化上的优势，正是本土管理咨询公司核心竞争力的最重要成份。这一点，在大量以文化、心理沟通为基础的管理咨询项目如人力资源管理诊断、企业文化构建、内部管理规范等业务上，体现得最为明显。中国本土咨询公司的竞争力，"洋"咨询根本就不具备。对于广大的带有浓厚中国文化特色的中小企业，尤其是各式各样的乡镇企业，西方咨询公司既不愿意、恐怕也无力进行咨询。但恰恰是这部分业务，将在咨询市场上占据越来越重要的地位和份额。
如今的本土管理咨询业，已经走过了"策划"时代，国内一批优秀的管理咨询公司不仅熟悉中国的东西，而且掌握了当代西方最先进的管理理念、管理知识和管理咨询技能。与"洋"咨询在本土化方面先天不足、后天难补的情形相比，本土咨询公司发挥中西结合的咨询优势，更适合中国企业的实际需要。所以说，在与跨国管理咨询公司同台竞争时，本土公司只要打好文化优势这张牌，胜出的机会将越来越多。
细说历史
记者：这几年，管理咨询已经形成气候了，但也仅仅是这两年，但是西方的咨询发展已经有一个世纪了，所以我想，我们的本土咨询，无论是行业的成熟度，还是市场对咨询的认可程度，都还在一个起步阶段。
安林：管理咨询，源自西方。从历史上看，最早的管理咨询，恐怕要上溯到19世纪90年代，英国建筑学家约翰﹒斯梅顿组织的"土木工程协会"，以及随后兴起的工程咨询。但从更具现代管理咨询意义的角度讲，最早的管理咨询非以泰勒为代表的科学管理顾问活动莫属。不过，两者还是有一些相同的地方。比如：当时的咨询活动大都以个体咨询为主，咨询产品也比较单一，出现的时代背景都是市场经济发展到一定程度，社会分工向纵深、专业化方向发展。
在20世纪二、三十年代，随着现代管理理论的发展以及企业活动的广度和深度都有了巨大的提高，管理咨询开始集体化、公司化。像1929年成立的麦肯锡咨询公司，1935年成立的博思咨询公司。这个时期，一个显著的经济特征就是经济大萧条，但这反而促成了咨询业的发展，尤其是管理咨询产品的极大丰富，比如组织结构的调整咨询和财务顾问。
但是，管理咨询业的大发展却是二战以后，尤其是七、八十年代。这个时期，西方国家经济环境急剧恶化，如两次石油危机，及"滞胀"的局面。企业竞争压力加大，为了生存和发展，企业更多的求助于管理咨询公司，从而极大地刺激了咨询业的发展。
西方管理咨询的黄金时代却是九十年代，信息技术的迅猛发展是这个时代最大的旋律。以此为代表，人类社会的各个方面都发生了翻天覆地的变化，环境的动荡和不确定性可谓空前。企业生存压力进一步加剧，企业家或者管理者越来越对剧烈变化的环境感到困惑和迷茫。他们不得不比以往任何时候都多地向咨询公司求助更多的帮助--实证分析也表明他们的选择是有道理的：一些学者的研究显示，咨询公司对企业利润至少贡献了16%以上。咨询公司在这个时期迎来了它最辉煌的发展--简直可称为"跃迁"。而且，这股势头还没有减弱的迹象。
记者：我国呢？对于很多相对封闭的企业而言，很多人还把科学的咨询当成了"点子"、"策划"，现在的情况是不是好了一些？
纵观我国的管理咨询业，其演化几乎遵循了西方管理咨询发展同样的逻辑：即我们上面提到的三点结论。我们在下面的介绍中将会发现：管理咨询正是我国改革开放、推行市场经济的产物，与环境的变化呈高度相关（这可以从2000年管理咨询爆发似的增长得到印证），对企业绩效的提高产生并将在更大程度上产生影响。
当然，我国管理咨询业的发展还是带有中国的一些独有特色。具体地讲，两条主线贯穿了我国管理咨询业演化的始终：一是"官方"色彩的咨询机构向民间咨询机构的转化；二是感性向理性的回归。
1979年，中国管理协会成立，随后开展了同日本企业就管理理论和方法的一系列交流，其中包括1981年成立的企业诊断部。次年，企业诊断的提法改为企业管理咨询。紧接着，中国企业管理咨询公司批准成立。应该说，当时国家对管理咨询。