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　　尽管国务院国资委所推行的中央企业董事会试点工作，经过两年的探索和实践，已经取得较为显著的成效，但国企董事会改革与建设之难，还是不容乐观。笔者前些日子因管理咨询业务，考察了多家国有大型企业，深深地体会到这一点。

　　我们至少可以从几下5类企业的表现，看到国企董事会建设之难。

　　——母子集团公司领导严重“双向进入，交叉任职”。表现为：一方面，集团董事长、党委书记分别兼任集团重要子公司的董事长；另一方面，重要子公司的董事长、总经理则分别兼任集团的副总经理、董事。这种错综复杂的任职管理体系，不仅扰乱了一切经营运作秩序，而且也使得母子两级公司的董事会、党委和经理层的功能越发失效和失灵。

　　——董事会制度下新排位。比如说，在有的集团公司里，董事长排第一，副董事长排第二、党委书记排第三，总经理排第四。而在其全资子公司里，有的单位的董事长排第一，总经理排第二，党委书记排第三；而其他单位的则是董事长排第一，党委书记排第二，总经理排第三。这种本不在同一“时空”下的价值排序，撇开无意义不说，其实质简直就是对董事会治理文化的最大诋毁和混淆。而且，同一集团还出现了不同的排序，这更不能不让人想起“因人而异”的人治安排。

　　——公司董事会治理表面化现象。就是说，公司的董事会治理与集团母子管控不衔接、集团董事会治理与子公司董事会治理相脱节。其结果，集团董事会治理，与其说是集团层面的董事会治理，不如说是集团“机关”的董事会治理。可以想象，这样的董事会建设决不是国资委推行董事会建设的根本出发点。

　　——公司党委主张党管干部和人才与总经理主管人力资源管理权相冲突的现象。几乎所有国有企业都有这种现象发生，特别是在党委书记单设的情况下，表现尤为突出。党委书记或副书记管公司人力资源部工作，通常就是一个例证。

　　——董事会治理出现“制衡失度，制大于衡”的现象。有的单位表现出董事长、总经理和党委书记“三座山头”；有的则表现出董事长和总经理“两个中心”。

　　显然，对于任何一个国有企业来说，无论遭遇上述哪类情形，无疑都是不利于董事会改革和建设的。

　　那么，如何才能克服董事会建设之难呢？笔者认为，根本的出路在于：加大思想解放力度，加大观念转变力度，加大改革指导力度和加大治理认知力度。简要阐述如下：

　　首先，加大思想解放力度和观念转变力度。国企董事会改革的深处是与我国的政治体制改革紧密相连的，只有党中央、国务院进一步解放思想，释放活力，董事会建设才能获得根本性的飞跃；董事会治理强调的是“制衡文化”而非“官本文化”，因此，任何谁大谁小的观念，都将必须彻底转变。此外，加大改革指导力度。国资委加大对企业董事会建设的全面指导应该说是既必要又重要的。

　　笔者还建议国资委应建立任职管理工作指引，减少或避免不恰当的“交叉任职”；加大治理认知力度。董事会治理，既不能为了治理而治理，也不是为了治理而治理。董事会治理、集团管控与公司管理应该有机一体，相辅相成。