文·《英才》记者 李占舟
嘉宾：北京九游会J9联合管理咨询有限公司总裁安林
北京中智源培训有限责任公司CEO杜豪
案例：
“竟然是我们败诉，这个结果无论如何都想不到！”5月末，海淀区人民法院，中关村在线（ZOL）与员工股权纠纷案判决一出，七名原告立即表示将上诉至北京市第一中级人民法院。
这次股权纠纷从2004年10月开始——美国网络公司CNET以1500万美元收购中关村在线。中关村在线成立于1999年7月，主要从事科技消费产品的报价和在线交易。创业初期，由于与公司老板赵雷在经营思路和权利方面的冲突，一名副总率领一批核心员工跳到chinabyte。
2000年3月，ZOL与一些技术骨干分别签订了“劳动合同”。其中一份合同中有备受争议的“条款”：“乙方工作满12个月后，可以获得甲方分配的股权8万股：自乙方获得第一笔股权之日起，乙方每工作满一年可以获得甲方分配的股权8万股。如果甲方在乙方获得第一笔股权期满之前上市，乙方可以提前获得第一笔甲方分配的股权。”
“股权激励”的效果显著，签订合同的员工都继续留在公司，ZOL进入平稳发展期。2001年3月，签合同的骨干员工陆续离开了ZOL。想到曾签订的劳动合同有关于股权分配的约定，当事人吴小姐请ZOL出具了“股权分配证明”。从该股权分配证明看，ZOL当时承认吴小姐在ZOL工作满一年并且无偿获得8万股股权，只是待公司股权分配体系建成后向其本人补发《股权分配合同》。
2004年10月，得知CNET要收购ZOL，几位当事人一直在和ZOL联系，要求兑现当初签订的合同承诺。但赵雷等一直在回避。无奈之下，同年11月，他们向海淀区仲裁委员会提出劳动仲裁请求。
专家点评
股权激励方案应当在一定范围内公开，只有公开才能达到真正激励效果。作为重大的制度安排，应当透明。不能只是董事会内部。——安林
合同的合法性和有效性牵涉到将来能不能执行。有明确法律条文的规定，才能真正执行。 ——杜豪
股权激励像奖金？
安林：从案子来看，虽然有了股权承诺，但ZOL给当事人的是一个很粗放的条款。
现在企业越来越重视员工的激励问题。人才，特别是骨干，管理当局非常重视。但关键是怎么去激励？在案例中，只要干满一年，都可以拿到8万股股权，那么，这是一种激励还是福利？
管理高层做这些事情，到底出于什么目的？到底是不是企业发展过程中，客观需要建立激励制度？背景是副总带人离开公司，所以股权激励的目的很大程度上是为了“救火”、应急。既然是应急措施，短时间内不可能考虑得很完备，因此出现后来的一系列问题。
其实，就算是应急，在股权激励上，也应当做一些安排，使它具有可操作性。在国外，股权激励很流行，效果还不错。国内企业，特别是中关村企业很多都在学。但操作过程中为什么会出现这么多纠纷？可能是对别人的理论揣摩得不透。别人的实践，到底怎样，也不是很清楚。并且，实行过程中，有没有结合自己的实际情况进行演变也稀里糊涂。股权激励有很多种方式，中关村在线的“激励”更像是一笔“奖金”。
在股权和法律的对接上，国内关于股权激励的法规并不是很多。管理上讲不清，法律上也没办法，就成了扯皮。承诺给股权，就一定要有协议和方案，法律上要有这样的指导精神，应当有硬性规定，承诺后要到工商局备案。
股权激励方案应当在一定范围内公开，只有公开才能达到真正激励效果。作为重大的制度安排，应当透明。不能只是董事会内部。股权激励制度的可操作性问题，本案中就没有可操作性，“8万股”本身很值得怀疑：公司总共有多少万股？占公司总股份的多少比例？这个比例对应自己多少权益，权益是按净资产来计算，还是按市值？一年后怎么衡量增值性？另外，还要考虑进退问题，如何兑现，能不能转让，怎么转让？
对于员工而言，大的方面，要有法制意识，考虑这样的方案制度符不符合相关法律法规。并且，一切不能通过纯粹的心理契约，做口头承诺，一定要有合同或者协议。至少公司骨干员工应当利用法律保护自己的权益。不要基本问题没搞清楚，大家就忙得热火朝天了。
中关村在线应当注重危机公关。这个案子完全可以转化为好事。当事人刚提出问题时，并没有到仲裁部门，公司管理当局应当首先承认事实，然后与员工协商，把“奖金”给了之后，平息这个问题。然后，不仅可以在公司内部宣传，而且会成为很多高新技术创业型企业做股权激励的早期榜样。同时，也督促公司把股权激励方案做得更完备，更有操作性。
报酬体系界定不清？
杜豪：表面上看，本案是劳动合同纠纷，其实是一个企业与员工之间如何清晰界定劳动报酬，及如何得到清楚的法律保障的问题。这是一个跨《劳动法》与《公司法》的案例，但更重要的是，《劳动法》如何定义和看待报酬，以及如何对其提供清晰的法律保障。
如果我们能更早地了解全面报酬体系（Total Reward），而且全社会（包括法律制定者）能清晰定义和对待所谓报酬的含义及怎样得到清楚的法律解释和保障，可能就不会有这个问题了。
报酬是个全面的概念，全面报酬体系模型包括薪酬、福利和工作体验三个组成部分，薪酬满足员工在收入方面的最基本财务需求，是吸引员工的初始要素；福利是为满足员工保护方面的需求设计，例如保险和养老，它是薪酬之外的另一个有力吸引条件，并且是留住员工的首要工具；工作体验满足了员工内在的需求，诸如个人发展及成就感、企业文化和环境等，工作体验计划能够推进对人才的保留，并从根本上、从员工心理上全面激发他们的工作热情和创造力。
薪酬、福利和工作体验三部分共同组成全面的企业报酬体系，通过全方位地满足员工外在和内在需求以吸引和留住员工，从而激发员工的价值创造潜能，推动企业发展目标和战略的实现。
从合同本身，我认为本案没有太大问题。从员工角度来讲，如何保护自己的利益？他们的错误在于，对股权、分红权不是很清楚的，遇到这种情况最好求助于专业人士，并且要有其他合同来补充说明。案件中，员工没有事先请求法律的保护，合同也没有经过公证。关键的原因，可能是创业时他们对于将来公司发展的势态并没有清醒认识，没有考虑将来能不能兑现。
如果签有关利益方面的合同，就必须清楚彼此间的关系，其法律关系，究竟是ZOL的股东，还是可以买ZOL的股票？条件也要很清楚。合同的合法性和有效性牵涉到将来能不能执行。有明确法律条文的规定，才能真正执行。
股权激励本身有助于唤起股东的积极性，但依照本案例目前的结果来看，公司内部出问题了，员工肯定会对股权激励和今后公司的其他方案产生质疑。这很不利于公司的长远发展。 管理上，负面影响很大。设定股权本身无可非议，现在管理者对方案做出调整才能赢得员工的心。