文/《上海国资》专栏作家｜北京九游会J9联合管理咨询公司总裁、管理学博士 安林
就集团管控力建设而言，无论是对国资委、国有企业，还是对中介咨询机构，必须要切合中国特色和企业特点
集团管控力建设，伴随着2006年12月6日国务院国资委 “中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”的召开和国资委副主任邵宁同志“提高集团控制力是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作”的讲话，更进一步受到国资系统的重视。不少中央企业进行了集团管控体系或模式的咨询与实践工作；国务院国资委有关部门也开展了中央企业提高集团管控力的课题研究。
笔者有幸参与了武汉钢铁集团、攀枝花钢铁集团、新兴铸管集团、中国农业发展集团等多家央企的集团管控力的咨询与管理变革活动，也有幸参与了国务院国资委的相关调查研究工作，其间感悟颇多。
在中央企业的管控理论和管控实务上存在一些偏颇。比如管控分析工具“单一”，战略型管控、财务型管控和运营型操作，几乎成为言集团管控而必谈的“三板斧”；管控分析案例也较为“单纯”，某些西方企业(如GE公司)的管控模式，几乎被当成四海皆准的管控圣经。
其结果可以想象，如此而来的集团管控，必不能扭转中国企业集团常常面临的“集而不团”和“管而不控”的尴尬局面。
所以，就集团管控力建设而言，笔者以为，无论是对国资委、国有企业，还是对中介咨询机构，必须要切合中国特色和企业特点。
首先是围绕中国特色：在集团管控力建设上，要遵守党管干部和人才原则，必须要有管控制度与机制上的体现；另外，由于我国国有企业，尤其是中央企业，还存在按照《中华人民共和国公司法》登记注册的公司制企业和按照《中华人民共和国全民所有制企业法》登记注册的企业制企业，前者实行的是董事会委托代理下的经理(日常经营)负责制，而后者实行的则是经理(厂长)负责制。所以，在集团管控力建设上，还不得不具体考虑两种制度下的迥异特点和要求；再者，由于公司治理，特别是董事会治理，始终是企业集团管控体系构建和发挥作用的根基和保障，因此，在集团管控力建设上，对于那些是公司制的企业，还应充分关注公司的董事会治理。一方面，使“治理”体现“管控”、“管控”承载“治理”，实现集团管控与公司治理的一体化运行，另一方面，使党组织成员通过“交叉任职，双向进入”公司董事会，实现党组织对企业重大事项的参与决策；并且，由于法定代表人作为我国公司法特有的设置，且在董事长、总经理岗位之间存在不同配置，因此，在集团管控力建设上，还必须从制度上正视这一重要的影响因素；更加上由于我国2006年新修订的《公司法》赋予了公司章程许多的规定权，使公司能够通过其章程展现“充分个性”和“高度自治”，因此，在集团管控力建设上，非常有必要精心设计并利用好公司章程的内在原则和规定。
其次是围绕企业特点。就是说不同企业集团的管控力建设，还必须要立足企业自身的特点：比如体制特点。集团属公司制还是企业制？集团所出资企业属公司制还是企业制？集团是母子公司还是总分公司？集团所出资企业属子公司还是子集团？集团子公司是否是上市公司？
要注意的还有自身的定位。因为集团公司的功能定位不同，决定企业集团管控方式和管控体系的不同。
资本特点也是不容忽视的：集团经营的是竞争性资产还是公益性资产，国资委对其监管的方式、方法如何，影响着企业对集团管控方式的选择和体系的设计。
此外，企业处在不同的发展时期，围绕不同的发展战略，集团领导层与所出资企业领导层是否“交叉任职、双向进入”以及程度怎样，同样影响着企业集团管控力的建设。