企业在发展过程中从创立开始会经过几个比较大的阶段，一般划分为生存阶段、稳定阶段、发展阶段和成熟扩张阶段，而在每一个阶段内，企业所关注的侧重点都有所不同。
——编者语
《企业观察报》刊发九游会J9咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
在生存阶段，企业往往更关注如何保证生存，以企业的核心能力为优势（例如产品、技术、渠道等），获得一定的生存空间，让企业的经营业绩逐步变好，慢慢进入稳定阶段。所以，在生存阶段，企业不会过多的关注如何通过内部管理的手段以及能力提升公司的经营业绩。
在稳定阶段和发展阶段，企业慢慢会通过较为规范化的管理建立稳定的体系，不再让企业过度依赖于创业者的个人能力和背景，而更多地依靠团队来完成企业的内部管理和运营。开创从人治转变为公司治理，把单纯的销售转变为营销体系，把区域性渠道转变为地区性的网络。
而在成熟扩张阶段，这也是创业的最高境界，集团总部的系统平台和各分子公司的运营系统形成了一种体系。在此阶段，企业内部管理各个方面均已达到较优的水平，管理上仅需要在现有的体系下进行优化升级即可。
民营企业在稳定和发展阶段，一般情况下会从生存的压力慢慢转变为企业内耗的加剧，而在此阶段也正是需要通过内部管理水平的加强，来实现企业的成功过渡与快速发展。那么如何提升内部管理水平，常见的问题又有哪些呢？本文将按照不同的管理模块进行简单的阐述。
战略管理方面，有的企业虽然创始人和高管团队对企业的未来发展都有着较为清晰的想法，但由于并未针对所在行业进行外部分析及企业内部核心能力分析，导致企业的战略规划未能形成规范性文件，从而在执行层与操作层之间形成企业未来战略发展理念的断层。某的企业虽然根据行业的未来发展结合自身的优劣势制定了较为详细的战略目标等，但除了战略的整体目标外，存在着配套战略规划的其他支撑性规划内容缺失的问题，例如人力资源规划，财务规划等等。形成上述问题的根本原因，还在于企业没有很好的转变管理思维，战略规划并不是一纸文件，而是在企业发展过程中基于我们的企业目标，如何通过业务的发展、职能的支撑，资源的倾斜等手段和详细的战略举措来达到我们最初设定的目标。在战略管理职能发挥的过程中，对于战略目标的分解、战略的监控与调整、评估等方面，民营企业更应该加强职能的发挥，让公司战略确实的可以做到落地执行，比如战略的目标分解是否合理，战略是否在实时监控，战略的评估是否真实有效，最终通过战略管理的PDCA形成闭环管理。
民营企业在战略管理过程中应该关注两个方面的结合，一是根据公司的战略目标完善具体的业务规划和支撑规划，例如市场、人力、财务等，设置合理的规划目标；制订具体举措和行动计划，例如需要公司层面给与哪些资源的倾斜，职能战略承接部门需要从哪些方面进行提升改进，给出具体内容，并根据内容合理安排各项工作的时间节点。二是加强战略管理职能的发挥，让战略管理形成PDCA的闭环管理。加强战略规划的目标设置、分解和执行监督，并形成年度考核指标，逐步实现公司整体目标。
组织管理方面，民营企业通常会存在着现有部门设置是否能够承接企业为达到战略目标所需要的各项核心职能、以及核心职能是否存在缺失等情况。
为应对上述问题，民营企业要按照运营的核心职责，梳理企业的核心职能，发现缺失的及时补充完善。在核心职责梳理后，按照各个模块的核心职责统一进行职责的划分，明确每个部门应承接哪些职责，进而形成部门职责说明文件，通过文件的内容进行明确界定。在部门职责梳理完成后，要根据各类职责事项在权责方面进行梳理，例如采购管理中都需涉及哪些部门、每个部门负责的事项有哪些、对应事项的权限如何划分等，以保证每个事项在操作过程中顺利运行，权责的明确也进一步保障了在操作过程中不会出现无人负责，推诿扯皮等事情的发生，有利于提高内部运营效率，进而有效控制人力成本、管理成本等内容。
在组织层级及核心职责梳理完成后，将重心从上层设计偏向到操作层面，确定部门内部的岗位设置及岗位职责，确定部门职责中的各项工作都可承接至对应岗位。
公司一定要从生存阶段的人管人模式转变为通过制度进行公司的整体管理。一般情况下会存在制度管理体系不健全，制度执行效果不佳；制度没有进行层级分类，重点不突出；部门之间的协调流程主要依靠领导的沟通，导致办事效率太低；部门间的管理和业务流程，部分缺失，部分不清晰等主要问题和矛盾点。
制度流程体系的建设是一项长期的工作。客观而言，对于稳定和发展阶段的民营企业很难一步达到理想的情况。对于现阶段的企业，首先要根据公司业务流程和职能管理模块，优化编制适合公司的制度流程体系。制度流程体系建设要遵循三项原则：一是明确各类事项的执行职责和权限，二是规定各类事项的处理方式和操作流程，三是达到有效控制风险的原则。
民营企业从生存阶段过渡到稳定和发展阶段，人力资源的问题则会更加冲突，例如人力资源管理未能形成系统化，人岗并未匹配，缺乏有效的考核，薪酬激励效果并不明显等。那么，作为系统性工作而言，人力资源要从头开始进行梳理，民营企业要按照以下步骤建设适合公司的人力资源管理体系。
首先是盘点公司现有的人力资源。根据战略目标，分析公司未来发展的人员需求，制定符合公司战略目标的人力资源规划和人力资源供给情况等。其次，通过工作分析，确定每个岗位人员的核心工作内容、任职基本条件、所需专业能力等内容，并据此评估现有公司人员是否满足当前岗位需求。根据人力资源需求和公司现有的人力资源盘点结果，设计合理的招聘计划、招聘渠道等，并按计划组织实施招聘工作。在新员工入职后，公司人力资源还需要结合各部门工作的差异性，除公司基本内容的培训外，应设计建立更有针对性的培训内容，以满足公司新进员工与老员工的技术技能专业提升的需要。最后按照人力资源的结构和市场水平，设计科学合理、有竞争力的公司薪酬分配制度，并建立公司对部门、部门对员工的绩效考核体系，将员工的收入与公司业绩、部门业绩有效挂钩，提高薪酬的激励作用。
总之，内部管理是一项长期的工作，也可以说是一项没有结束时间的工作，民营企业在稳定和发展阶段是加强内部管理的重要时期，要为企业未来的发展打下良好的基础，通过基础管理内容的夯实实现企业的持续发展。内部管理是一个从简单到复杂、再从复杂到简单的过程。当企业再度回归到“简单管理”，企业所建立起来的程序和规则已深入人心、并融于人们的行为的时候，企业才算是寻找到了较好的管理境界。
作者：北京九游会J9联合管理咨询有限责任公司 徐晓晨