制造业是国民经济的主体，国有企业是我国国民经济的主导力量，因此，制造业国有企业的发展对国民经济的影响重大而深远。当前，在全球经济下滑、国内经济复苏增长、行业整体亟待转型升级的环境下，制造业国有企业应紧紧抓住时下难得的发展时机,在国家政策的引导下，按照《中国制造2025》行动纲领的部署，加强制造业和现代服务业的深度融合，积极培育发展新业态、新模式，以高质量的服务供给引领转型升级和品质提升。
——编者语
《企业观察报》刊发九游会J9咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
制造业是国民经济的主体，国有企业是我国国民经济的主导力量，因此，制造业国有企业的发展对国民经济的影响重大而深远。当前，在全球经济下滑、国内经济复苏增长、行业整体亟待转型升级的环境下，制造业国有企业应紧紧抓住时下难得的发展时机,在国家政策的引导下，按照《中国制造2025》行动纲领的部署，加强制造业和现代服务业的深度融合，积极培育发展新业态、新模式，以高质量的服务供给引领转型升级和品质提升。
但制造业国有企业要想成功实施向新业态、新模式的转型升级，包括商业模式上从产品为主向以客户服务为主转变，盈利模式上由产品模式向客户模式和价值链模式转变，其组织体制机制就必然需要因应变革。如果从制造业向制造服务业转型，则相应服务产业的组织和资源就需逐步设置和配备完善，例如增设新产业事业部，随着纵向一体化或多元化经营战略的实施，孵化培育制造服务类业务，以及产业链其他业务。如果为了优化产品结构，提升产品的市场竞争力，实现企业高质量发展，那么传统的直线职能制结构可能就需向事业部制或向以产品为主线的矩阵式结构进行调整，进一步提高每类产品的规划、研发、采购、生产、销售、服务等职能发挥，以变快速响应和满足客户需求。
当前，在国企改革的1+N政策体系中，对于完善现代企业制度已提出了明确的要求。制造业国有企业，一方面应从顶层设计角度出发，建立完善中国特色现代企业法人制度，完善党组织与股东会、董事会、监事会、经理层等各类公司治理主体的组成、职责、权限以及议事规则等，保障企业决策体制的组织形式职责明确、权限清晰、监督制约机制健全。
另一方面还应按照市场竞争的要求，建立合理有效的现代企业的组织制度。其中，基于产业价值链的组织结构应更为开放，不再仅仅是内部的管理架构和机制设计，而是基于客户乃至产业链上下游利益相关者价值创造形成的组织形态。企业可以根据在产业链所处的位置，通过业务的发展或资源的整合，影响甚至控制产业链其他环节，更大程度地发挥产业链优势。
而如何开展基于行业转型升级和深化改革背景下的制造业国有企业的组织变革，从设计层面看，笔者以为企业应做好以下八方面工作：
1.设计和运行严谨且高效的公司治理结构
现阶段，大部分制造业国有企业已经完成了现在企业法人治理制度的建设，但在运行机制上尚有提升空间。需进一步明确规定各类公司治理主体的责任和权利配置，以及企业决策事项所应遵循的规则和程序；强化董事会及董事责任，保持董事会的独立性，确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的活动和业绩进行有效监督，注重风险管理；通过顶层架构的设计和运行，促进利益各方的协作，实现股东价值与长期投资回报最大化和公司其他目标。
2.制订科学且具可执行性的战略规划
战略规划是组织变革的缘由，组织变革是战略目标实现的重要组成部分。在国家战略和《中国制造2025》以及相关产业发展、能源结构调整等政策指引下，制造业国有企业均完成或正在制定企业十四五战略规划，但部分企业的战略规划因前端分析不足，造成战略目标设置的科学性和业务发展规划的可行性不足。需基于外部环境和企业内部的资源能力分析，科学制定公司战略规划，为企业未来发展确定方向和整体发展目标；把握发展机遇，选择和确定业务组合，明确业务发展目标和路径；对企业核心资源进行规划，最大程度的整合和发挥资源价值，满足业务发展需要；制订详实的实施计划，保障各阶段战略目标的达成。
3.构建集权有度分权合理的集团化管控体系
大中型制造业国有企业基本实现了集团化运作，但从集团化建设的目的看，集团化管理效率仍需提升。集团化企业需根据战略目标和业务组合，构建集权有度分权合理的集团化管控体系，确定集团总部的功能定位，以及各业务板块/单元的业务定位；基于此组建总部部门，以及各业务板块/单元的组织架构，在集团内形成合力，实现集团价值最大化。
4.基于产业价值链的分析筛选核心职能
组织变革的起始工作，应是基于对产业价值链和企业价值链的分析。为此，需明确企业在产业链中的位置，以及企业价值链的主要环节，据此筛选企业核心职能，为企业组织变革提供依据。
5.纵向层级的设置与管理幅度的选择
企业需结合制造业特征、企业管理情况、管理人员整体能力以及其他影响因素，来确定有效的管理幅度。根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次；按照有效管理幅度、提高组织效率的要求以及组织不同部分的特点，确定纵向的管理层次，并进一步明确各层次职责权限分工。
6.横向部门的设计与沟通协调机制建设
企业还需依据一定的原则，对筛选出的核心职能进行组合，分别设置相应的部门来承担，并配以相应的职权，以保证设置的部门是在分工与协作之间达到平衡的整体。如设置工作流程以建立组织运行的规则，或设立跨部门的机构改善组织运行方式等各类协调机制，以利于横向部门之间、纵向上下层之间能实现有效沟通，提高组织运行效率。
7.组织内部的人才配备
不容忽视的是组织运行离不开“人”,或者说组织能力的构建基于组织内人员的能力。因此，在组织变革的同时，需对组织所需的人力资源进行甄选引进，并且保证合适的人才放置于合适的岗位。通过人员能力的发挥，创造岗位价值、组织价值，继而积累组织能力。
8.重视企业文化对组织变革的影响
企业文化具有独特性，一旦形成变会成为企业内部的行为准则，对企业内部人员的态度和行为产生重要影响。如果操作不当，组织变革过程中就会遇到消极文化带来个人阻力和组织阻力。对历史悠久的制造业国有企业，除非面临内外部环境的巨大变故，否则建议采用渐进式变革的方式，依次经过解冻阶段、变革阶段、再冻结阶段逐步开展，来保障组织变革的平稳成功。
作者：北京九游会J9联合管理咨询有限责任公司 郭良琴