10月24日，国务院国资委党委在认真传达贯彻党的二十大和二十届一中全会精神扩大会上强调，要“加快建设世界一流企业”。
国务院国资委于2020年8月曾下发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知 》，决定在中央企业和地方国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动，以进一步推动国有企业加强管理体系和管理能力建设，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。《通知》从战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理八个方面，对国有企业对标世界一流做出了要求和部署。
——编者语
《企业观察报》刊发九游会J9咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
10月24日，国务院国资委党委在认真传达贯彻党的二十大和二十届一中全会精神扩大会上强调，要“加快建设世界一流企业”。
国务院国资委于2020年8月曾下发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知 》，决定在中央企业和地方国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动，以进一步推动国有企业加强管理体系和管理能力建设，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。《通知》从战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理八个方面，对国有企业对标世界一流做出了要求和部署。
据统计，截至2021年底，96家中央企业对标提升行动平均完成进度达92.01%，地方国有重点企业平均完成进度达81.62%。
九游会J9咨询参与了多家央企国企的对标管理实践，研究发现，通过对标世界一流达成管理提升目标的优秀企业，均积极关注并有效开展了以下八个重点环节：
对标管理这一管理方法的产生源于竞争威胁。1976年一直保持复印机市场垄断地位的美国施乐公司遇到了来自佳能等日本企业全方位的挑战，市场份额直线下降。为应对这种威胁，施乐公司从生产成本、营销成本、零售价格等诸多方面，与日本主要竞争企业进行了对比，在找出差距后全面调整了经营战略和相应的改进举措，如优化业务流程等。结果很快取得了显著的成效，重新夺回了失去的市场份额。
从施乐公司的案例可以看出，对标管理是全面的、全方位的、全过程的，涵盖企业经营管理活动的各个环节。因此，对标工作需要基于企业发展战略，分析同行业企业在生命周期不同阶段都会遇到的共性管理问题；对企业进行系统性的全面管理诊断，发现企业存在的问题和剖析问题产生的根源；并与同行业优秀实践对比，找出企业明显的差距，确定对标提升的方向。
企业在根据差距分析、确定对标提升方向后，还需要有确定的对标目标。
选择对标企业的原则，是具有可比性和可借鉴性。可比性是指对标企业在行业认知度好、综合实力较强、与本企业在发展历程、业务范围等方面有相近性的企业。如果好高骛远，企业的现状与选择的对标企业差距过大，则企业无法实现追赶，更不可能超越，从而失去对标管理的意义。
可借鉴性是指企业在选择对标企业时，一定要考虑对标企业在战略、经营、内部管理等方面对企业具有较强的启示和借鉴作用。如果不具有借鉴作用，不能通过对标过程，针对性地向对标企业进行学习，只能是简单的行为或举措的模仿，那么不仅达不到对标工作的目的，很可能造成内部管理成本的浪费。
一般建议，以年度为短周期，三年或五年为长周期，分阶段确定对标指标的目标值。通过短、中长期的对标指标目标值设计，能使企业既有长期目标指引，又能够随着环境变化及时评价、调整、完善管理举措，逐步追赶，最后实现超越。
同绩效管理工作一样，在对标工作中一定要加强过程管理。一种过程管理是根据对标目标，设置合理的管理组织、制度、流程、指标、标准与激励机制，保障对标工作的实施环境最佳。除设置对标指标体系外，还包括建立对标管理制度，明确对标管理的内容和要求，让企业员工了解对标管理“对什么”和“怎么对”的问题；以及建立清晰明了的对标分析表，便于过程分析和落实改进措施。其二是，对标工作涉及到企业各级组织管理的方方面面，因此，在对标指标体系设计时需要企业所有层级、机构和人员的参与，将对标指标细化分解到各项工作中。其三是，对具体的对标指标执行过程，进行定期跟踪，分析其完成情况，并调整和改进相应举措。其四是，通过对标过程调整与改进举措，固化优化管理，形成管理惯性。
指标体系是告知企业员工如何开展对标工作的重要载体。企业可以通过它引导员工将注意力集中在寻求企业增长上，增强员工信心，形成企业凝聚力。
不论是内部对标还是竞争性对标，对标指标以效益效率类结果为核心，但同时需要关注对标企业的管理过程，尤其是优秀管理体系和方法，这些是提高企业管理水平，实现管理体系持续完善的基础和关键。
对标指标分为定量和定性两类。
● 定量指标用于对比观测经济效益，分析企业经营的主要业绩和问题，如净资产收益率、总资产报酬率、主营业务利润率、资本收益率、成本费用利润率等盈利能力指标，资产负债率、流动比率、速动比率、存货周转率、应收账款周转率等运营能力指标，以及主营业务增长率、利润总额增长率、总资产增长率、国有资产保值增值率、研发费用率等发展能力指标，和全员劳动生产率等贡献能力指标。
● 定性指标更多的关注企业利益相关者的满意度以及企业内部能力。企业利益相关者的满意度，包括权益所有者、用户、供应商、合作伙伴等对企业的满意度；企业内部能力，则涵盖企业研发与创新能力、供应能力、生产能力、营销能力、产品获利能力、产品增值能力、产品竞争力、资本运作能力、人力资源管理能力、管理体制机制与水平、企业文化及影响力等。
对标工作不仅是简单的将指标进行对比，更是要在对比分析中找到短板，然后改进提高。因此，通过定量指标和定性指标相结合的对比分析，从经营结果看成功经验和短板问题，从管理过程发现成功或失败的原因，从体制机制、文化找到问题产生的根源。最后，通过解决关键问题、难点问题，补齐工作短板，积累发展优势；以点带面，实现从重点对标到全面对标，从先进的管理中要质量、要效益、要增长。
对对标工作进行评价时，应以系统性总结成功经验和分析失败原因为主，而不是以部分指标完成与否轮成败。不因部分指标（如经营结果类指标）优秀而视为目标达成，忽视某些重要的管理工作；也不因部分指标未达标而对改进的成绩视而不见，从而挫伤了持续改进的积极性。
同时，对指标的分析，不能过于简单的视为数据信息或指标得分排名等，应深入分析指标之间的相关性、指标反映出的关键因素等立足于管理质量的内容，否则对标工作无法切实开展。
对标管理是借鉴对标企业的成功经验，这种管理方法能给企业节省大量的反复的探索时间，同时规避可能因错误尝试带来的风险，具有成本低风险可控的优势。需要注意的是，在补短板时不能为了实现某项达标而忽视成本的投入，一定要强化以提升经济效益和管理效率为中心的思想。
对标提升工作不仅仅是一个阶段性重要任务，而是一种对比数据信息，进行差异分析，采用相应的管理举措，开展阶段性评价，取长补短，完善管理体系，促进企业管理创新，构建核心能力的持续的重要工作。
因此，优秀的企业会学好用好对标管理这一管理工具，使企业良性循环运转，通过立标、对标，实现超标、创标的目的。
作者：北京九游会J9联合管理咨询有限责任公司 郭良琴