从1992年提出平衡计分卡理论以来，卡普兰和诺顿不断完善这一理论体系，先后出版了三本专著，1996年的《平衡计分卡——化战略为行动》，2000年的《战略中心型组织》，2004年的《战略地图——化无形资产为有形成果》。这三本专著构成了一个完整的理论体系。三本专著的侧重点有所不同，《平衡计分卡——化战略为行动》重点关注战略衡量，《战略中心型组织》重点关注战略管理，《战略地图——化无形资产为有形成果》重点关注战略描述。本期通过使用战略地图描述XX公司战略的案例，寄望给那些对战略执行充满困惑的企业带来些许启迪。 ——编者语
——编者语
《企业观察报》刊发九游会J9咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
战略地图：准确描述战略是战略执行的前提
“战略地图”、“平衡计分卡”是很多管理者耳熟能详的概念，然而真正用好这些管理工具却并不容易。“战略地图”“平衡计分卡”一般被当作战略管理工具，以帮助解决战略管理中的问题。特别是，公司战略不能有效落地实施是很多公司面临的棘手问题。其个中缘由可能有多方面，如战略制定好高骛远、脱离公司实际、公司能力不足等。但有一个重要原因，就是公司的战略往往过于空泛、不够具体、不具可操作性，战略和日常运营“两张皮”。常见的情况是，公司战略规划制定出来以后就束之高阁，无人问津了，几年以后再来审视，结果战略根本就没有执行，更谈不上执行效果。而战略地图，正是这样一种可以准确描述公司战略、继而使其得以贯彻执行的管理工具。换言之，公司战略描述准确、清楚了，战略才有可能被顺利实施、准确执行。
下面以XX公司案例，具体说明怎样运用战略地图，来准确描述公司战略。
XX公司是一家年销售收入达30亿元人民币的中型商贸企业，传统业务是大宗金属材料贸易，然而随着外部市场的剧烈变化竞争趋于白热化，该公司继续从事大宗金属材料贸易已经没有任何优势，于是公司开始战略转型，由传统贸易企业向现代贸易企业转变，即以电商业务来代替传统金属材料业务。
公司在大的方向确定以后，开始了战略转型，然后转型的过程却异常艰难。由于战略只有一个大致的方向，既没有准确的战略描述，也没有具体可操作的措施，所以，转型起来感觉就是老虎吃天无从下口。
于是，该公司从财务、客户、内部运营、学习与成长等平衡计分卡的四个维度着手，对其战略（目标与途径）展开了进一步的精准描述。
一、 财务
企业的战略描述一般是从财务目标开始的，即增加股东的价值。要增加股东的价值有两条途径：增加收入和提高生产率。增加收入一是可以通过引入新产品、开拓新市场、吸引新客户的战略举措来实现，二是通过增加现有客户价值的战略举措来实现。提高生产率也可以通过两条战略举措达成，第一减少费用，第二提高资产利用率。XX公司的财务目标是：3年内将资产回报率提高3个百分点。然后选择战略举措，通过分析我们发现以上四条战略举措只有第一条有用：引进新产品，即民用消费品而不是以前的工业材料；开拓新市场，即民用消费品市场，以电商为销售渠道；吸引新客户，即个人客户而不是以前的企事业单位。
第二条战略举措没有作用，公司战略转型后，面对的客户不同了，不可能通过提高现有客户价值的举措提高资产回报率。
第三条战略举措作用不明显，因为战略转型过程中要开拓新客户，费用很难节省。
第四条战略措施作用同样不明显，公司自建电商平台投入大，见效慢，非公司的首选，而进入京东、天猫等第三方平台，存货周转变慢，资金占用相比以前金属材料贸易会增加，也很难效提高资产利用率。
二、 客户
一般地，客户价值主张有三种选择：一是卓越运营。公司提供有竞争力的价格、优秀的质量、准时的交货时间、品类繁多的产品选择，标杆企业是宝洁、戴尔；二是亲近客户，公司要在给顾客提供个性化的服务和客户建立长期关系上出类拔萃，标杆企业是哈雷戴维森、海底捞；三是产品领先，公司要在创造独特产品方面做到出类拔萃，标杆企业是苹果、索尼。
通常，公司需要在三种选择中选一种做到出类拔萃，同时在另外两种选择中做到起码的水准，才能保持持续的竞争优势。那么对于XX公司来说，以前的金属贸易业务价值主张应该是亲近客户，为少量的大客户提供优质的服务保持长期的关系。而战略转型后的公司价值主张则应该是卓越运营。因为电商渠道最明显特点是：客户价格敏感，需要公司提供有竞争力的价格；质量要求高，客户可以通过评论了解产品质量；对交货及时性要求高。同时，公司产品进驻京东、天猫、亚马逊等第三方平台，还要求公司保持好和第三方平台的关系。
三、 内部运营
内部运营一般有三种策略：通过创新的产品和服务，挖掘新市场和新消费群体，促进业务增长；加深现有客户关系提高客户价值；加强供应链管理，改善内部流程，降低成本，提高资产利用率，实现卓越运营。对于XX公司来说，以上三种策略同样重要，开展电商业务就是要将新产品提供给新客户，通过改善内部流程，提高效率，提高客户的满意程度，逐步提高客户价值。
四、 学习与成长
学习与成长角度是公司战略实现的基础，它定义了支撑公司长期发展的核心技能、技术和公司文化，可以把公司的无形资产和战略保持一致。XX公司要实现新战略，管理人员必须提高领导技能，全体员工必须对电商行业有深入细致的了解，公司还需要具备一定的网络技术能力，建立开放的分享的企业文化。
完成了学习与成长维度的设计后，XX公司就有了一张完整的战略地图（见下图），平衡计分卡的四个主要维度在此图上就全部联系了起来。根据这张图，XX公司各业务部门和职能部门就可以针对各自的特点制订出自己的战略地图，通过把公司整体战略分解落实到部门层面，再通过部门绩效考核与管理，最终使公司战略得到有效落地与实施。
作者：孙学利